Высокотехнологический ответ кризису
В рамках 22-й апрельской Международной научной конференции, которую традиционно проводит Высшая школа экономики, состоялся круглый стол «Барьеры роста российских технологических компаний в период коронавирусного кризиса», который провел Институт менеджмента инноваций, входящий в состав Высшей школы бизнеса Высшей школы экономики.
В работе круглого стола приняли участие эксперты, представители бизнеса, в частности компаний — национальных чемпионов, Минэкономики и омбудсмена по делам высокотехнологичных компаний.
Заседание круглого стола открыл директор ИМИ, главный редактор журнала «Стимул» Дан Медовников, который в своем вступительном слове отметил, что судьбы и значение быстрорастущих компаний в условиях кризиса стала темой нескольких международных исследований и докладов. «Исследователи и эксперты сошлись на том, что оптика коронавирусного кризиса еще раз показала: несмотря на то что эти компании составляют четыре‒шесть процентов, по некоторым оценкам, до десяти процентов популяции фирм в национальных экономиках, они обеспечивают до половины новых рабочих мест и являются главными драйверами экспорта и главными инноваторами. Как правило, они являются наиболее инновационно активными и как раз за счет этого быстро растут. На сегодняшний день по всему миру запущено около 50 программ по их поддержке».
Как создать условия для роста и развития
Тему роли высокотехнологичных компаний, но уже в российских условиях продолжил в своем докладе, названном «Новый взгляд на российские быстрорастущие компании», Станислав Розмирович, заместитель директора Института менеджмента инноваций. Основные положения и выводы его доклада можно представить следующим образом: «Российские быстрорастущие компании представлены как в производственных секторах, так и в секторе услуг. При этом производственные сектора в основном все-таки низко- и среднетехнологические. При этом инновационные компании широко представлены в высокотехнологичных секторах. Быстрорастущие компании из низкотехнологичных секторов к категории инновационных компаний относятся гораздо реже. Доля экспортеров среди быстрорастущих компаний пока невелика, в основном они работают на внутренний рынок. При этом инновационные компании являются экспортерами относительно реже остальных, то есть еще более сфокусированы на внутреннем рынке. При этом экспортеры показывают относительно высокие темпы роста, и там гораздо больше компаний с высокими темпами роста. В то время как у инновационных быстрорастущих компаний рост более устойчивый и продолжительный. А самый важный вывод, что для инновационных быстрорастущих компаний быстрый рост — это не разовый эпизод в их биографии, а повторяющееся явление».
Со следующим докладом на тему «Коронавирус как местная анестезия от проблем инновационного развития» выступил профессор Финансового университета при правительстве РФ Андрей Юданов.
Выступление свое он начал с неожиданного заявления: «У меня довольно пессимистическое воззрение на то, что происходит во время коронавируса. Я буду страшно рад, если удастся услышать от коллег, выступающих практиков в первую очередь, и от тех, кто исследовал этот вопрос, что я неправ».
Далее Юданов сформулировал основные проблемы, которые возникают при «переброске высоких технологий от высокотехнологичного сектора к низкотехнологичному».
Первая проблема: хайтек не знает, что на самом деле нужно на низкотехнологичном производстве. «Это не так просто узнать, ты сидишь в своем мире, где свои высокотехнологичные проблемы, есть несколько топовых направлений исследования, которые стягивают всю интеллектуальную мощь, например, на создание беспилотника, движущегося по дорогам. А в виноделии, например, что надо с точки зрения хайтековских технологий?»
Вторая проблема возникает при передаче достижений. «Ты не очень знал, ты сделал не очень адаптированное, это типичная supply dreaming innovation. Она очень фигово находит себе применение в традиционной отрасли».
Третья проблема: «представители низкотехнологичных отраслей не знают, что есть в высоких технологиях — не вообще, а такого, что применимо у них. Они не знают, как сформулировать правильно задачу так, чтобы ее хайтек понял».
Четвертая проблема, по мнению Андрея Юданова, это когда пожелания специалистов традиционной отрасли, обращенные в высокотехнологичную отрасль, звучат как «пойди туда, не знаю куда, найди что или ничто».
И наконец, это просто внутренняя сопротивляемость в низкотехнологичных отраслях к переменам.
«К сожалению, — сказал Андрей Юданов, — мне кажется, что коронавирус и появившаяся потом некая эйфория, что сейчас цифровизация охватит всю страну, — это довольно поверхностный процесс. Их пяти этих точек ослабла точно пятая точка, потому что, когда тебя загоняют на дистанцию, то с сопротивляться каким-то технологичным инновациям, где, когда между собой с клиентом поставят робота, сопротивляться тяжело, когда существует перспектива, что вот-вот предприятия закроются».
«В какой-то мере третья проблема тоже стала не такой жесткой, потому что предприятиям традиционного типа, столкнувшимся с падением, нужно что-то искать, и поэтому они больше, чем обычно, вертят головой. Все остальное не изменилось, а может быть, даже ухудшилось: когда у хайтека полно заказов в тех областях, где они сильны и легко находят ответы, им незачем искать трудные решения по приспособлению того, что они умеют, к конкретным запросам отраслей».
Андрея Юданова очень беспокоит, что все инновации сведутся к странной комбинации — роботизация плюс велорикша в качестве доставщика, когда где-то возникает небольшой анклав вкрапления высоких технологий, а ножки у этого гиганта оказываются глиняными.
«Моя идея заключается в том, чтобы инновация перешла от линейного развития, которое толкает в основном именно хайтек, к поиску применений его разработок на конкретном производстве, к интерактивной модели взаимодействия обеих сторон».
В связи с этим г-н Юданов высказал большие надежды на Ассоциацию быстрорастущих технологических компаний (национальных чемпионов), которые представлены на круглом столе. «Я не верю, что в догоняющего типа экономике вроде нашей все само утрясется. Нужны усилия тройного рода. Первого рода — селективные, то есть надо сначала понять, кто достигает успехов, причем успехов как бы двоякого качества — технологических успехов и успехов в завоевании рынка. И сосредоточить внимание на тех, кто в этом силен. Второй момент: обеспечить им информационную среду, общение… И это задача ассоциации. И этим компаниям необходим консьерж-сервис со стороны власти и экспертного сообщества, интерфейс для которого тоже может помочь создать ассоциация».
Стратегия преодоления кризиса
После выступление экспертов слово взяли представители компаний — национальных чемпионов. Первым выступил генеральный директор компании «Миландр» Михаил Павлюк, который начал свое выступление с известной притчи о том, как Иосиф истолковал фараону его сон: сначала из Нила вышли семь хороших и тучных коров, затем семь худых и тощих коров, тощие коровы съели тучных. В другом сне фараон видел, как семь хороших и тучных колосьев были поглощены семью тощими и иссушенными колосьями. Иосиф сказал фараону, что семь тучных коров и семь тучных колосьев означают семь лет изобилия в Египте, а семь тощих коров и семь тощих колосьев — семь лет голода. Иосиф предложил фараону наполнить закрома в течение семи лет изобилия, чтобы пережить семь лет голода. Можно сказать, что стратегия, предложенная Иосифом, легла в основу кризисной стратегии компании.
«И если смотреть на нашу компанию и на эту ситуацию, пояснил свой рассказ г-н Павлюк, — то мы, как и советовал Иосиф, очень много инвестировали денег именно тогда, когда годы были тучные, а экономили, когда годы были тощие. В то время как большинство компаний, которые я вижу на рынке, наоборот, аккумулируют деньги и их как-то раскладывают по карманам, когда их много, а когда наступает кризис, у них начинается очень интенсивная пора инвестиций. Если посмотреть на нашу компанию, то в тучный период у нас было несколько больших проектов: когда компания развивается очень быстро, руководство находится в состоянии эйфории и вкладывает деньги во множество направлений. В результате наша компания где-то к 2019 году перегрузила себя этими проектами так, что я понял: ее устойчивость стала слабой.
Вторая проблема, которая существовала в компании, — это то, что, когда развивается компания, мы очень мало уделяем внимания финансовому контролю и качеству разработок. Инженеры расслаблены, затягивается выход изделия на рынок. И проекты если как-то и оцениваются, то не до копейки.
А оказалось, что в кризис очень важно знать себестоимость продукции, потому что, если вы не знаете точно себестоимость продукции, соответственно невозможно во время кризиса регулировать объемы продаж за счет снижения цены: когда знаешь до какого уровня ты можешь опускаться, тогда и возможно двигаться дальше».
И где-то в августе, рассказывает Михаил Павлюк, в компании почувствовали, что рынок какой-то не такой. Это было как предчувствие некоего кризиса. И еще тогда, в августе 2019-го, в компании поменяли всю финансовую службу, заменили главного бухгалтера, планово-экономический отдел, договорные отделы, ввели институт управления проектом. И это все позволило компании к маю 2020 года, когда кризис уже был в разгаре, начать ежемесячное бюджетирование организации. Примерно в это же время начала резко расти кредиторская задолженность, и это свидетельствовало о том, что расходы и доходы уже не сбалансированы. Соответственно пришлось вводить новую систему оплаты труда: в компании уменьшили в два раза фонд оплаты труда, сбалансировали расходы и доходы. «Это, конечно, сильно ударило по психологии людей, — признает Михаил Павлюк, — но в состоянии кризиса люди восприняли это как норму. И где-то к началу лета нам удалось начать поднятие заработной платы. А концу 2020-го мы ее выровняли по основному персоналу до уровня докризисного».
Кроме того, в компании были закрыты многие, даже, казалось бы, перспективные направления как электромобиль. «А освободившиеся ресурсы пустили на самое рыночно перспективное направление: микросхемы по новой технологии для всех электросчетчиков в России, — рассказывает Михаил Павлюк. — И успели к всевозможным постановлениям и на сегодня являемся лидерами в проталкивании этих продуктов на внутренний рынок, а кризис электронной промышленности в мире открыл компании большие перспективы, что мы за счет этого продукта сможем серьезно нарастить наши активы».
Подводя итог изложенной им кризисной стратегии, Михаил Павлюк сказал: «Во время кризиса или лучше даже до нужно скинуть все чрезмерные затраты, сбалансировать расходы, доходы, которые раскачивают корабль, и снизить скорость движения. А сейчас мы доводим до ума весь порядок в компании и считаем, что с 2022 года страна все равно начнет дополнительные инвестиции в данные отрасли, и мы уже как здоровый корабль, у которого все находится в балансе, сможем брать более сложные задачи и развиваться еще большими темпами, чем до кризиса».
В своем выступлении проректор по цифровой трансформации СПбПУ Алексей Боровков отметил, что влияние коронавирусного кризиса на университет и компанию CompMechLab (он основал эту компанию и много лет был ее директором) было существенно меньше, чем на многие другие компании, благодаря созданной ранее цифровой платформе, за которую компания получила национальную промышленную премию еще в 2017 году. Интенсивность работы не снизилась, объемы не упали. Произошла структуризация: если раньше значительную часть разработок составляли НИОКР миллионов на десять-двадцать, то сейчас они достигают 100, 200, 400, 800 миллионов. Возникают проекты на два с половиной миллиарда, из них НИОКР — на 800 миллионов.
К сожалению, отметил г-н Боровков, основные деньги только условно на рынке, а на самом деле они в корпорациях, таких как «Ростех», «Росатом». «У нас, — рассказал он, — сформирован консорциум из 83 компаний и корпораций, включая университеты и национальных чемпионов. Это очень много, суммарный объем до коронавирусной поры — порядка семи триллионов рублей. Все, кто туда входят, нарабатывают. А консорциум нужен для мгновенного формирования локальных консорциумов. С другой стороны, все госкорпорации, к сожалению, так или иначе под санкциями».
Чтобы быть на технологическом фронтире, надо работать с мировыми лидерами. Но, к сожалению, как отметил Боровков, санкции — реальность современного мира. «Приходится искать выходы. И мы открываем компании за рубежом. То есть нам удалось выстроить и вторую линию, которая позволяет действовать по-прежнему с мировыми компаниями на технологическом фронтире». Но эти компании не видны в российской статистике.
Сейчас университет и компания курируют проект развития электротранспорта в России. И он включает в себя три направления. Первое — сам электротранспорт, и это первая ступень к развитию водородного транспорта в перспективе пяти-десяти лет. Дальше — электрозарядные станции, дальше — заводы по производству наших батареек, а не китайских и корейских.
Политехнический университет также инициировал другой проект — передовые инженерные школы. «Скажем, триста передовых инженерных школ, которые покроют все наши регионы, округа по-крупному, все передовые высокотехнологичные отрасли и так далее, то есть те, которые будут обеспечивать технологический прорыв и отрыв в технологическое превосходство».
В настоящее время, отметил Алексей Боровков, маржинальность сместилась на этап создания, разработки продукции. Все ключевые конкурентные преимущества создаются там. «А низкомаржинальные этапы производства мы отдаем коллегам-корпорациям и немного смотрим на сервисную часть, сервисное обслуживание, режим эксплуатации, где цифровые двойники могут помочь тоже очень сильно».
Министерство ждет инициативы
Затем слово взял заместитель директора департамента стратегии и инноваций Минэкономразвития Егор Шипицын, курирующий в министерстве тему нацчемпионов и быстрорастущих инновационных компаний. Он отметил, что в последний год, несмотря на то что он был кризисный и в министерстве много занимались решением срочных задач по восстановлению экономики, не забывали и про работу с высокотехнологичными компаниями.
Он напомнил, что недавно министр экономического развития Максим Решетников подписал соглашение с Ассоциацией национальных чемпионов, и это был важный прорыв с точки зрения реконструкции взаимоотношений по этому проекту. «Если раньше мы говорили, что это был приоритетный проект Минэкономразвития, то сегодня мы выходим на новый уровень, когда ассоциация уже выступает единым окном для всей группы компаний, и, как сказал наш министр, это намного более удобная форма взаимодействия с компаниями».
Еще одно направление деятельности, которое министерство активно развивает, — перезагрузка программы инновационного развития. Сейчас идет работа по кодификации всей этой деятельности. Пока существует множество документов, которые регулируют взаимодействие государства и компаний с госучастием, инновационная политика предстает выглядит в виде массы протоколов: один сменяет другой, улучшает, совершенствует и так далее. Это невозможно даже изучить ни за сутки, ни за двое. И в министерстве хотели бы всю эту деятельность каким-то образом кодифицировать, может быть, в рамках одного, максимум двух актов, заложив все точки опоры по взаимодействию компаний с госучастием, в том числе с компаниями-нацчемпионами.
По мнению Егора Шипицына, инициатива в этой работе в первую очередь должна быть у самой активной стороны — у национальных чемпионов. «А мы со своей стороны, со стороны Минэкономразвития всегда открыты к сотрудничеству. И мы пытаемся идти быстрее, для того чтобы наши внутренние процессы не давали отставать в тех инициативах, которые, в свою очередь, предполагают совершенствование экосистемы для работы этих быстрорастущих компаний».
Пазл сложился
Руководитель аппарата Общественного омбудсмена по высокотехнологичным компаниям-лидерам Александр Лиханов отметил, что именно Общественный омбудсмен, заместитель генерального директора «Иннопрактики» Наталья Попова сделала очень многое для того, чтобы тематика национальных чемпионов приобрела дополнительную актуальность.
«Именно для этого мы подготовили совместно с Институтом имени Столыпина и Ассоциацией нацчемпионов специальный доклад, который был передан президенту в мае прошлого года». Президент дал соответствующие поручения правительству, при президиуме которого была создана рабочая группа. Эту рабочую группу возглавил замглавы аппарата правительства Алексей Уваров. «И мы очень надеемся, что эта Рабочая группа может выступить транслятором идей, предложений национальных чемпионов по координации работы министерств, потому что, действительно, чемпионы работают в разных отраслях, у них разные профильные министерства: у кого-то это Минпромторг, у кого-то Минздрав. Поэтому такая координирующая роль правительства очень важна. А мы видим заинтересованность правительства именно в этом сегменте компаний. Потому что именно этот сегмент компаний может дать значимый макроэкономический эффект в короткие сроки».
Национальные чемпионы, по мнению Александра Лиханова, могут выступить надежным партнером государства, государственного сектора экономики. Тем более что сейчас более 70% отечественной экономики прямо или косвенно контролируется государством. Партнером, который благодаря высоким темпам роста создает новые рабочие места для высококвалифицированных специалистов и тем самым препятствует утечке мозгов из России.
Подводя итог обсуждению, Дан Медовников отметил, что по крайней мере в рамках круглого стола пазл из власти, бизнеса и общества сложился: министерство, аппарат общественного омбудсмена, сами компании согласовали свои позиции. «Мы еще раз посмотрели на феномен быстрорастущих компаний, прежде всего быстрорастущих технологических компаний, рассмотрели конкретные кейсы. Убедились, что в кризисный год они продолжают активно расти и развиваться, у них есть серьезные интересные проекты. Причем так или иначе их успехи в этот кризисный год связаны с работой с государственным сектором, с госкомпаниями, с большими государственными проектами. Это доминирующий тренд развития именно высокотехнологического сектора экономики. И спасибо Минэку, спасибо аппарату омбудсмена, омбудсмену за помощь нашим компаниям в эти истории встраиваться.
Но, разобравшись с проблемами на внутреннем рынке, важно подумать о системной поддержке глобализации быстрорастущих технологических компаний России, прежде всего национальных чемпионов, которая особенно необходима в условиях санкций, в которых действует наша экономика».
Источник: Стимул (stimul.online)