На VIII Конгрессе «Инновационная практика: наука плюс бизнес» обсудили, как сделать корпоративную культуру более инновационной

14.12.2021

На VIII Конгрессе «Инновационная практика: наука плюс бизнес», организаторами которого выступают компания «Иннопрактика» и МГУ имени М.В. Ломоносова, состоялся круглый стол «Как крупному бизнесу сделать свою корпоративную культуру более инновационной».

Представители научного сообщества, институтов развития и руководители подразделений крупных российских компаний обсудили потенциал корпоративной культуры как важнейшего ресурса инноваций.

Скорость и эффективность инновационного развития компаний может ограничиваться отсутствием соответствующей корпоративной культуры. Российские компании начинают особо остро чувствовать это, сталкиваясь с низкой отдачей от попыток использования различных инструментов инновационного развития. «Ключевой барьер в том, что энтузиазм компаний, работающих с инновациями и приобретающих стартапы, встречается с сопротивлением изменениям», - отметил, открывая круглый стол, модератор круглого стола руководитель консалтингового направления компании «Иннопрактика» Виталий Сараев. Совместно ОАО «РЖД» и «Иннопрактика» провели исследование на тему формирования корпоративной культуры крупных компаний, в ходе которого были выявлены как слабые точки, так и успешные решения. Понимание эффективности различных мер могут быть полезными компаниям, чтобы пройти этот путь быстрее.

Начальник Центра бренда работодателя и развития человеческого капитала ОАО «Российские железные дороги» Станислав Сугак, рассказал, как компания с численностью более 1 млн человек, развивает персонал, учитывая такие сильные стороны профессии железнодорожника как самоотверженность и высокую мобильность. «Развитие персонала идет через корпоративный университет, целевые молодежные программы, создание инновационных региональных площадок. Во внутренних коммуникациях приветствуется форма открытого диалога, она дает большой эффект. Однако новое поколение, приходящее на рынок труда, требует от нас изменить содержание корпоративной культуры - право на ошибку становится здесь главным условием инновационного подхода, и мы используем для его отработки разные инструменты. Цена ошибки железнодорожника – человеческая жизнь», - уточнил эксперт.

Необходимость синхронизации бизнес-задач с инновационной культурой корпорации раскрыл в своем выступлении директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ Дан Медовников. «Создание инновационной культуры внутри корпораций должно быть аккуратным. Как правило, триггерами изменений выступают СEO, генерирующие смыслы и задачи». По мнению спикера, важно описать изменения в документах - корпоративном кодексе, в этических нормах, а затем транслировать это в коммуникациях с рядовыми сотрудниками, включая такие мероприятия как каскадные совещания, дни инноватора, курсы повышения квалификации и т.п. «Многолетнее «вглядывание» спикера в корпоративную культуру позволяет выделить ярко выраженные инновационные признаки: открытость, толерантность к рискам, минимальная иерархичность, стремление к новым знаниям, антропоцентричность, лидерские амбиции как у топ-менеджеров, так и у линейных сотрудников. Инновационная культура встречается в компаниях с мощным лидером, которому есть дело до всего», - заключил директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ.

Примером компании с 30-летней историей, которая входит в пятерку лидеров отрасли продуктов питания и биотехнологий и создает уникальную инновационную культуру, не имеющую исторического архетипа, является ГК «ЭФКО» из Белгородской области. Ее исполнительный директор Сергей Иванов поделился секретами корпоративной философии и практикой воспитания внутренних лидеров. По его словам, ответственными за инновации в компании должны быть акционеры. От них требуются новые компетенции - умение разбираться в культурных кодах, технологических трендах, функциях трудовой деятельности, где есть место ремеслу и смелому творчеству. В течение нескольких лет компания занималась поиском молодых лидеров по всей России, разделяющих философию «чистоты и простоты» для создания продуктов питания будущего в согласии с экологией и ЗОЖ. Для развития бренда требовались специалисты по трансферу технологий с высоким уровнем личной эффективности, для них предлагается территория проживания с коттеджным поселком, научно-образовательным центром, клиникой, центром досуга и т.д. «ЭФКО» верит в со-лидерство, а главные принципы компании отражены в «32 нормах соответствия», с которыми знакомится каждый сотрудник. «Красной линией несоответствия для нас являются опоздания, небрежное отношение к своим способностям и фиксированию идей, знаний в документообороте», - пояснил спикер.

Формами инновационной культуры в федеральной компании связи, находящейся на этапе масштабной трансформации, поделилась руководитель департамента внутренних коммуникаций АО «Почта России» Анастасия Сальникова. В настоящее время в компании три группы персонала – производственный (почтальоны, курьеры, сортировщики и т.д.), административный, IT-сотрудники. С каждой группой ведется диалог на своем языке, а общими для всех являются принципы предсказуемости и открытости, последовательности в реализации целей, единства при различии ценностей многонационального коллектива. Цель компании в работе с персоналом сегодня – выход из функциональных «колодцев», активное взаимодействие сотрудников и создание групп по регионам и определенным задачам. «Именно безопасная среда по коммуникациям, возможность дискутировать на совещаниях, на наш взгляд, является базой для инновационной культуры. Главным сейчас также является преодолеть иерархичность структуры и сбалансировать ценности трех групп персонала, чтобы каждый сотрудник мог сказать: «Почта – это я», - подчеркнула эксперт.

Директор по развитию платформы «Профессионалы 4.0» ПАО «Газпром нефть» Николай Долгов рассказал об опыте формирования сервиса по привлечению квалифицированных специалистов в качестве фрилансеров на проекты внутри холдинга. Сейчас на платформе зарегистрировано 40 тысяч человек, предлагающих свои компетенции. «Такая форма позволяет быстро нанять персонал под любой проект, обеспеченный бюджетом, отработать гипотезы, операционные задачи и повысить ценность сотрудника независимо от формы трудового договора. У руководителей меняются рычаги воздействия, в компании появляются форматы недирективного управления, гибкого партнерства», - добавил Николай Долгов.

В завершении круглого стола руководитель департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ Сергей Филонович подвел итог встречи: «Организаторы сделали удачный выбор компаний, по-разному понимающих инновационную культуру. При сохранении серьезных производственных задач все стремятся к интенсивному развитию, привлекая новых людей. Российские компании работают намного эффективнее, внедряя инновационные принципы в корпоративную культуру».