Консалтинг затягивает
Начав с экспертизы научно-технических проектов, Дирекция аналитических исследований и научно-технологического аудита «Иннопрактики» постепенно перешла к полноценному инновационному консалтингу. Сегодня она разрабатывает для клиентов стратегии инновационного развития, проводит форсайты и помогает трансформировать корпоративную инновационную культуру.
«Ни у кого из наших кандидатов наук так и не дошли руки до докторской — консалтинг затягивает. Возможность увидеть практическое воплощение своей работы куда интересней, чем академические штудии», — смеется Виталий Сараев, руководитель консалтингового направления компании «Иннопрактика». Он уже более пятнадцати лет занимается инновационной тематикой в самых разных аспектах: от аналитики до управления крупными стройками инновационных производств.
Консалтинговое направление «Иннопрактики» выросло из Дирекции аналитических исследований и научно-технологического аудита (ДАИНТА) — старейшего подразделения компании, существующего с момента ее создания более десяти лет назад.
На заре деятельности «Иннопрактики» основными задачами ДАИНТА (тогда это был небольшой аналитический департамент) было выявление потребностей крупных российских компаний (заказчиков) и сопоставление этих потребностей с имеющимися у научного сообщества разработками, которые отбирались с учетом понимания общемирового уровня развития технологий в отдельных областях. В то время за контакты с научным сообществом отвечало отдельное подразделение «Иннопрактики» — большую его часть составляли приглашенные эксперты, для которых работа с проектами была чем-то вроде хобби.
Постепенно пришло понимание, что экспертиза сложных НИОКР-проектов должна быть сосредоточена в руках одного подразделения, постоянные сотрудники которого будут обладать как научным, так и отраслевым опытом, что привело к слиянию подразделений. Для аналитика ДАИНТА очень важно не только понимать, с какими трудностями сталкиваются ученые при создании новых технологий, но и уметь сопоставить эти трудности с потребностями и возможностями компании, которой предстоит внедрить эти технологии в свою деятельность.
Первые несколько лет ДАИНТА работала только на внутренних заказчиков, проводя экспертизу научно-технических проектов, обеспечивая аналитическую и экспертную поддержку руководства. «Нами проведена экспертиза уже более тысячи научно-технических проектов. Это дало нам и хороший опыт, и большую базу проектов, компетенций, которые мы можем предлагать нашим партнерам», — рассказывает Мария Шехт, руководитель ДАИНТА. — В части аналитики подготовка записок для руководства компании до сих пор наша ежедневная рутина. Хотя бывают и более крупные проекты — например, мы недавно провели инициативное исследование проблем популяризации науки, которое оказалось востребовано, в том числе в Минобрнауки».
Еще одно важное направление работы для внутренних заказчиков — генерация и поиск идей некоммерческих проектов, финансирование и реализация которых является основной задачей «Иннопрактики» как института развития. «Придумать интересный и по-настоящему полезный проект — нелегкая задача. Не менее сложно найти и сторонние команды, соответствующие нашим строгим критериям», — признается Мария Шехт. Тем не менее каждый год ДАИНТА приносит «Иннопрактике» несколько десятков некоммерческих проектов, многие из которых получают поддержку. Одним из последних примеров стало выполненное совместно с Институтом менеджмента инноваций исследование «30 лет инновационной политики России», в рамках которого удалось провести интервью с тремя десятками ключевых персон, определявших инновационное развитие страны, в том числе с Дмитрием Медведевым, Андреем Фурсенко, Германом Грефом.
Работа на внутренних заказчиков помогла собрать сильную команду. Среди сотрудников ДАИНТА есть кандидаты наук, авторы публикаций, цитируемых в высокорейтинговых научных журналах, и обладатели актуальных патентов на изобретения в таких областях, как микробиология, химические технологии и технологии катализа, новые материалы и др. Многие сотрудники ДАИНТА оставили довольно успешную карьеру в научной или отраслевой среде, чтобы заняться консалтингом. Как только у «Иннопрактики» появляются НИОКР-проекты из новой области знаний, подразделение старается привлечь в команду аналитика с опытом и знаниями в данной области.
«Хороший аналитик, по моему глубокому убеждению, должен быть любопытным. А любопытному человеку трудно усидеть на одном месте, — считает Мария Шехт. — А как же тогда удержать любопытного аналитика в «Иннопрактике»? Новыми и нестандартными задачами, зачастую даже не из одной области». Последнее время в компании появляется все больше и больше проектов на стыке двух областей знаний, например ИТ и нефтегаза, медицины и железнодорожного транспорта.
От инновационных стратегий до корпоративной культуры
Спустя несколько лет работы ДАИНТА ее компетенции оказались востребованы и внешними заказчиками. Первым крупным проектом стала работа с «Транснефтью» — создание «Дайджеста об инновациях в трубопроводном транспорте». Его выпуски выходят трижды в год на протяжении уже шести лет и рассказывают о новых отраслевых разработках. Далее помимо аналитических проектов стали появляться и сложные консалтинговые, а число заказчиков быстро росло. В их числе уже такие крупные компании, как РЖД и «Роснефть».
Сейчас в рамках консалтингового направления «Иннопрактики» накоплены компетенции в нескольких областях, так или иначе связанных с инновационным развитием компаний.
Первая область — это определение корпоративной инновационной стратегии: разработка стратегий и программ инновационного развития, технологических дорожных карт, проведение технологических форсайтов. Масштабным проектом из этого ряда стал форсайт научно-технологического развития ОАО РЖД до 2050 года. В работу было вовлечено более 200 экспертов, был дан прогноз развития не только железнодорожного транспорта, но и транспортной отрасли в целом, проанализированы основные вызовы и возможности, выделены приоритетные направления научно-технологического развития компании-заказчика, подготовлены дорожные карты их развития. Отличительной чертой этого форсайта стала его прагматичность. Несмотря на учет уже происходящих и ожидающихся технологических прорывов, выводы были сделаны с прицелом на принятие решений об инвестициях на их основе. Например, в ближайшие тридцать лет в России система «колесо — рельс» не будет иметь альтернатив для железных дорог общего пользования: магнитная левитация, несмотря на всю привлекательность, представляется экономически нецелесообразной, а вакуумная еще и технологически незрелой.
Вторая область компетенций — это поиск и экспертиза новых технологий. «Мы всегда стремимся не просто подготовить аналитику, а помочь заказчикам принять решение на ее основе. Например, при поиске новых технологий оценить, насколько они коммерчески привлекательны, — рассказывает Виталий Сараев. — Так, у одного из крупнейших производителей целлюлозно-бумажной продукции был запрос на поиск перспективных технологий для повышения эффективности и диверсификации бизнеса. Был проведен анализ перспектив использования новых источников сырья, технологий их получения и переработки. По результатам этого анализа были выделены наиболее перспективные продукты на основе целлюлозы, в том числе новые виды бумаги, картона, и дана оценка их рыночного потенциала». «Например, мы с удивлением обнаружили, что из картона можно строить дома. Более того, в мире уже есть коммерческое применение этих технологий, хотя мы и шутили, что это домики трех поросят», — вспоминает Мария Шехт.
Третья область компетенций — построение систем управления инновациями: формирование организационной структуры, разработка корпоративной нормативной базы, внедрение систем мотивации и обучение персонала, формирование инновационной культуры компаний. Интересным проектом в этой области стала трансформация корпоративной культуры ОАО РЖД. Потребность в быстрых изменениях сделала необходимым для компании формирование инновационной культуры. Для самый крупной в России (в холдинге РЖД работает около 900 тыс. сотрудников) и весьма консервативной компании такая задача — серьезный вызов. «В рамках этой работы мы детально изучили текущую корпоративную культуру РЖД и опыт трансформации культуры других крупнейших российских корпораций, разработали новую систему корпоративных ценностей и этических норм, сформировали систему мероприятий по формированию новой корпоративной культуры. При этом нам совместно с заказчиком пришлось искать баланс в таких дилеммах, как "результативность или эффективность", "выполнение плана или удовлетворенность сотрудников", "стабильность и надежность или развитие и инновации", — рассказывает Виталий Сараев.
Кризис порождает спрос
Консалтинг у «Иннопрактики» «бутиковый» — он сфокусирован на относительно узкой теме содействия инновационному и технологическому развитию крупных компаний. Тем не менее над проектами одновременно работает до 60 человек.
Своей отличительной чертой «Иннопрактика» считает умение реализовывать сложные комплексные проекты «под ключ», формируя междисциплинарные команды и управляя ими. И консалтинговое направление здесь не исключение.
В работе с крупным бизнесом есть своя специфика. «Долгие сроки согласований, высокая требовательность и внимание к деталям, сложные процедуры приемки результатов работ. Были проекты, в которых приходилось переделывать итоговые презентации более сорока-пятидесяти раз, но для нас главное, чтобы заказчик был доволен результатом. Мы подстраиваемся под ожидания заказчика: одному нужны детальные отчеты (наш рекорд — отчет объемом 2300 страниц), другим требуется короткая яркая презентация, — рассказывает Виталий Сараев. — Обычно подготовка проекта с крупными компаниями занимает не менее полугода, но может продлиться и один-два года. Сами проекты тоже длительные — они могут продолжаться несколько лет. Нашим коллегам из малых консалтинговых компаний такие условия не под силу, они не смогут несколько лет проработать без предоплаты».
Прошлый год стал переломным и для страны, и для всего мира. Западные санкции, прямо или косвенно, серьезно ударили по российскому бизнесу; не стала исключением и «Иннопрактика». И консалтинг, и инновации — инструменты развития, именно на них компании обычно «режут бюджеты» в периоды кризисов. Крупные заказчики приостановили заключение новых контрактов. Однако у этого кризиса оказалась своя специфика. Во-первых, с консалтингового рынка ушли многие западные игроки, возникли незаполненные ниши. Во-вторых, перед бизнесом как никогда остро встали задачи замещения одномоментно исчезнувших технологий, дальнейшего технологического развития с опорой на собственные инновации. В-третьих, резкое изменение условий работы потребовало переосмысления стратегий развития.
Все это привело к тому, что после полугодовой паузы в 2022 году заказчики снова вернулись со своими запросами. Им по-прежнему важны привлечение недостающих внутри своих компаний компетенций и рабочих рук, свежий взгляд со стороны на проблемы бизнеса, перенос опыта из других компаний и отраслей. «Сейчас у нас в проработке полдюжины крупных проектов, к концу года мы должны выйти на докризисные показатели», — уверен Виталий Сараев.
Источник: Стимул (stimul.online)